重要趨勢:將創(chuàng)新的視角真正回歸到人，回歸到對用戶的深層次理解。

往后商業(yè)中肯定會有個重要趨勢:從“產(chǎn)品思維”轉換到“任務思維”，將創(chuàng)新的視角真正回歸到人，回歸到對用戶的深層次理解。

做不到這一點的品牌，很難擺脫平庸和衰落的命運。

01 用戶并不想要產(chǎn)品

一直以來，無論初創(chuàng)企業(yè)還是已成勢的大企業(yè)，都把開發(fā)出新產(chǎn)品作為實現(xiàn)從0到1破局，從1到n增長的關鍵，至于什么樣的產(chǎn)品能夠大獲用戶認可，其實誰也說不好，更多被看做是一件撞大運的事。

這幾年興起的新消費浪潮，似乎給新產(chǎn)品的流行提供了一些可以抄的公式，比如廣為流傳的“小紅書感性種草，知乎理性背書,抖快直播帶貨,天貓承接流量”，這一套包含新營銷、新渠道的組合拳下來，的確讓很多新產(chǎn)品被看到，甚至被熟知。

創(chuàng)業(yè)者和投資人也紛紛下場，如法炮制出一個個新消費品牌，僅僅在去年上半年，新消費領域就產(chǎn)生了280筆投資，幾乎每天都有一兩筆，總額超390億。

然而，這樣的狂熱注定無法持續(xù)，當流量和資本的潮水退去，看似“眾星捧月”的新消費品牌開始遭遇寒冬，產(chǎn)品賣不動、消費者忠誠度不高、資本觀望甚至撤資。

曾經(jīng)一路狂奔的拉面說、鐘薛高、奈雪的茶、喜茶、茶顏悅色、泡泡瑪特等似乎也都顯出了疲態(tài)。

青山資本在《親愛的消費創(chuàng)業(yè)者，請認清現(xiàn)實》中指出：

等待新品牌們的是流量紅利見頂、內卷與紅海，以及一群清醒的消費者——好看的設計、精美的包裝、好聽的話術，已不再是消費者購買決策的關鍵因素。

甚至有資深業(yè)內人士去年底就發(fā)出感嘆：

“三年后99%的新消費都會死，明年就會先死一半”。

寒冬來臨才發(fā)現(xiàn)，新營銷、新渠道之類的紅利，對誰都無差別存在，并不是什么核心競爭力，也形不成穩(wěn)固的護城河。

于是，很多企業(yè)繼續(xù)回到了對用戶需求的挖掘，力圖在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。

然而，并不是認識到用戶和產(chǎn)品的重要性就能有所躍遷，很多企業(yè)撞上了一堵厚厚的墻，因為“用戶想要什么樣的產(chǎn)品？”歷來就是玄學。

傳統(tǒng)的做法是推出多品類、大流量產(chǎn)品，然后投入市場靜觀其命運，但這樣做可預測性太低，產(chǎn)生的成本也會很高。

依靠大數(shù)據(jù)發(fā)掘用戶需求呢？

大數(shù)據(jù)確實是洞察用戶的一大利器，但在商業(yè)實踐中，數(shù)據(jù)其實很抽象，隱去了很多背景性的內容，而一般來說，有內容的背景才是產(chǎn)品創(chuàng)新的關鍵。數(shù)據(jù)怎么誤導我們，后面還會具體談。

如果缺少對背景性內容的深層次洞察，會讓我們的目光局限在老套的相同品類的競爭對手和據(jù)此圈定的用戶人群上，根本看不到超越既有品類的市場機會和更大的用戶群體。

上世紀80年代沃爾瑪將風馬牛不相及的尿布和啤酒擺在一起銷售，就是個例子：

美國家庭主婦通常在家照顧孩子，她們經(jīng)常囑咐丈夫在下班回家的路上為孩子買尿布，而丈夫在買尿布的同時又會順手購買自己愛喝的啤酒，由此使得尿布和啤酒銷量都大增。

這說明單純的數(shù)據(jù)不是挖掘用戶需求的“萬能鑰匙”，只有超越數(shù)據(jù)去看尿布和啤酒銷售數(shù)據(jù)正相關這回事，扒一扒用戶使用產(chǎn)品的背景，才能洞察到背后的因果關系。

所以，問題的關鍵從來不是所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新，也不是用數(shù)據(jù)預測消費者喜好，而是對用戶需求可靠因果關系的深層次洞察。

02 從“產(chǎn)品思維”到“任務思維”

“顛覆式創(chuàng)新之父”克里斯坦森在《與運氣競爭》這本書里就提到了一個探尋用戶需求因果關系的有趣案例。

一家做奶昔的連鎖品牌想實現(xiàn)增長，一直進行著產(chǎn)品創(chuàng)新，依據(jù)消費者反饋做了很多嘗試，比如像喜茶、奈雪的茶一樣降價，改進口味，做得更有嚼勁一點，試了幾個月，結果銷量沒啥變化。

這像極了我們今天很多品牌遇到的困境，嘗試了各種方法，也去關注消費者訴求了，使盡“渾身解數(shù)”，可成效并不明顯。

后來，這家奶昔店轉變了考慮問題的方式，他們團隊花了一天，在門口站了18個鐘頭做一件事：觀察消費者。

怎么觀察呢？

看他們啥時候買奶昔，穿什么衣服，帶什么人來買，跟什么搭配來吃奶昔，是打包帶走還是在店里吃......

這些看似外圍的問題，卻隱藏著解決問題的關鍵。

他們發(fā)現(xiàn)，早上開車的用戶買奶昔大部分是為了方便邊開車、邊吸吮，既能打發(fā)無聊的時間，又解決了早餐問題。

一位資深用戶說：“誰在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎，我只知道，我一個早晨肚子都飽飽的，而且這杯奶昔放在我車里的杯座里剛剛好?！?/p>

而到了傍晚，買奶昔的大多都是接送孩子的爸爸，是為了體現(xiàn)父愛，同時避免產(chǎn)生給孩子買其他甜品帶來的罪惡感。

這樣看來，早上和傍晚買同一個產(chǎn)品，內涵并不同，早上是早餐，傍晚是孩子的零食、游樂場所等。對應的競爭類型也完全不一樣。

有了這個發(fā)現(xiàn)，他們團隊針對早上用戶的需求改進濃稠度和口感，更好解決用戶邊開車邊吃早餐的問題；而針對傍晚的用戶推出更適合小孩子的小杯型產(chǎn)品，產(chǎn)品銷量立竿見影。

試想，如果總體上將這款產(chǎn)品做得“更好”，比如更稠、更甜、更大，那他們的分析重點就沒有選對。甚至在兩種不同類型消費者中兩邊不討好。

所以我們就更能理解市場營銷學教授西奧多·萊維特的那句話：

“人們不是想買1/4英寸的鉆頭，而是想要一個1/4英寸的洞?！?/p>

用戶并不是想買一件產(chǎn)品或服務，而是要將產(chǎn)品和服務帶入生活，完成某項任務而已。

倘若忽略這一點，單純一門心思生產(chǎn)“更好的產(chǎn)品”，很容易陷入一個詞叫“堆棧謬誤”。

“堆棧謬誤”說的是技術人員對自家技術過于重視，而輕視將此技術用來解決用戶問題和獲取理想的下游應用的傾向。

對于處于產(chǎn)品上一層的用戶到底想要什么，他們沒有感同身受的認識。他們與產(chǎn)品被用戶使用時所處的實際背景間存在斷層。

由此觀之，對于很多企業(yè)來說，比“產(chǎn)品思維”更深一些，更能產(chǎn)生根本性影響的是“任務思維”——探尋用戶把你的產(chǎn)品帶入生活后完成了什么任務，獲得了什么提升。

03 “任務思維”的威力

很明顯，從“任務思維”來思考問題更難，涉及到很多難以發(fā)現(xiàn)的社會、情感等方面的因素。

有個很有趣的模型叫“步速層次模型”，是說如果將建筑和社會視為一個整體，那它們分為很多層次，每個層次都有一個合適的、獨特的變化頻率。

拿社會來說，從下到上可以分為天性、文化、治理、基礎設施、商業(yè)、潮流這六個層級。最底下的天性是人的意義感、幸福感、滿足感這些，變化最慢，越往上越快，潮流是最快的。

所以，潮流時尚、熱點都是在快層次上變遷，迅速燃起，大多數(shù)迅速消退。

而慢層次的天性、文化等，穩(wěn)定性強，很難動搖。

“任務思維”更像是在慢層次上的思考。

克里斯坦森列舉了一個案例，他的助手鮑勃曾幫一家底特律的中等規(guī)模建筑公司增加新房和公寓的銷量。

公司將目標定位在那些準備賣掉房產(chǎn)買小房子的人身上，也就是那些準備搬離家庭的退休人員和離了婚的單身父母。

價格也定在吸引這部分人群的范圍之內：12萬—20萬美元。并以高檔的裝修來增添奢華感。

買主們可以對想象所及的一切細節(jié)進行定制，而且廣告、服務都做得特別到位。

參觀公寓樓盤的人很多，但最后買的相當少。

這家公司有點慌，又增加了很多潮流的裝飾和設計，比如安裝飄窗，但仍然無濟于事。

于是，一系列銷售不佳的因素被找出來：銷售人員表現(xiàn)不佳、經(jīng)濟蕭條、競爭者具有產(chǎn)品優(yōu)勢、公寓位置不佳等。

原因無法確定，他們就開始研究已經(jīng)購買公寓的人和來參觀的人。

將林林總總的調查結果拼湊在一起后，他們還是沒明顯的發(fā)現(xiàn)。

但是，這一系列的調查揭示了一條不尋常的線索——餐桌。

來參觀房子的潛在客戶一次又一次告訴公司，他們想要一間大客廳、一間供住客和來訪者使用的大次臥，以及一張讓娛樂活動變得輕松隨意的早餐吧臺，但與此同時，他們卻很頭疼該怎么處理已有的餐桌。

客戶們一直表示，只要想出該怎么處理我的餐桌，我就能輕松搬家了。

公司團隊剛開始并不理解餐桌為何這么重要，捐了或者扔了不就行了嗎？

然而，就在鮑勃與家人一起在餐桌前過圣誕節(jié)時，他才恍然回過神來——每一個生日、每一次圣誕，都是大家圍著這張桌子度過的。這張桌子上擺放過家庭作業(yè)，桌子下孩子們搭建過城堡，就連凹陷和劃痕也都帶有它們各自的故事。

簡而言之，這張桌子代表了家庭，以及家人一起創(chuàng)造出的生活。

阻礙客戶下決心搬家的，并不是建筑公司沒能提供的條件，而是放棄擁有重大意義的東西所帶來的壓力。

一位接受訪問者表示，為了做搬家的準備，單單清空房子里的一間衣櫥就得用上幾天的時間和幾箱子衛(wèi)生紙。判斷每件物品是否能在新家找到存放空間的每一個決策，都要牽動她的感情：老相片、孩子們一年級做的手工作業(yè)，還有剪貼本。每個決策都讓她感覺自己是在拋棄一段回憶。

他們本以為公司的業(yè)務是建造新家，但轉換思維后發(fā)現(xiàn)，他們其實是在為人們搬遷生活。

接下來，公司對新房做了許多雖然細微但意義重大的改變。例如，設計者將公寓次臥的面積減少了20%，為擺放傳統(tǒng)樣式的餐桌騰出了空間。

另外，幫助消費者分擔了搬家所帶來的壓力，包括提供搬家服務、兩年期的倉庫使用權、為家什分類的空間，以便讓新公寓的買主不慌不忙決定每件物品的去留等。

這一系列舉措讓公司實現(xiàn)了增長，并變得與眾不同。

可以看出“任務思維”深層次的影響力，但同時我們也能看到，用戶很少能把自己的要求清楚或完整地表述出來，他們的動機以及消費過程要比其描述的更復雜、更細致。

我們該如何用“任務思維”發(fā)掘用戶需求呢？

04 從用戶往前倒推

這里有四個方面可以作為參考。

最簡單的就是從自己附近尋找。

索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫反對市場調研，而是倡導“認真觀察人們的生活，用直覺來判斷他們可能需要的東西，并以此作為指導”。

索尼顛覆性的隨身聽磁帶播放器曾暫時中止生產(chǎn)，因為當時的市場調研顯示，消費者絕對不會購買沒有錄音功能的磁帶播放器，并且對使用耳機也很反感。

然而，盛田昭夫并沒有理會索尼營銷部門的警告，而是選擇相信自己的直覺。事實證明，盛田昭夫的直覺是正確的，隨身聽的銷量超過了3.3億臺，索尼也在全球打造了個人音樂播放器文化。

可汗學院的創(chuàng)始人薩爾·可汗最初在視頻網(wǎng)站YouTube上拍攝業(yè)余視頻，只是為了幫他的小表妹解釋數(shù)學問題；

程維創(chuàng)立滴滴也是源于在阿里工作時經(jīng)常需要出差，因為打不到車，誤了許多次航班，讓這個問題困擾了他很久；

被中介騙過很多次的資深“北漂”左暉，對房產(chǎn)交易有著比較痛的領悟，后來創(chuàng)立了鏈家；

......

世界上有許多人與可汗的表妹、程維、左暉遇到同樣的問題，某件事對你很重要，那就很可能對其他人也很重要。

其次是關注消費者存在諸多怨言的領域。

通常，當消費者口中出現(xiàn)如“太貴”“太復雜”“太難”等關鍵詞時，就意味著存在著待抓取的新機遇。

比如最早做視窗操作系統(tǒng)的不是微軟，不是蘋果，而是做復印機的施樂公司。

這家公司在1973年就成功開發(fā)出了圖形界面技術，相比D0S系統(tǒng)，簡單又炫酷，但由于該技術沒那么成熟，也不實用，只有一些技術精英才會去嘗試。

后來，蘋果公司的麥金托什在第一代的基礎上做了大量改進，但價格太貴，只有高收入人群才去買。

當時正在開發(fā)DOS界面的比爾.蓋茨從蘋果的產(chǎn)品中看到了個人圖形界面系統(tǒng)的未來，開發(fā)出了價格便宜、能滿足大多數(shù)人需求的 Windows,讓微軟在互聯(lián)網(wǎng)時代成為一霸。

有的消費者在市面上找不到幫他們完成某個任務的產(chǎn)品時，就不會消費這類產(chǎn)品，更不去抱怨，他們是容易被忽略的群體，而“不消費”行為往往代表著最充分的機遇。

愛彼迎前全球服務及策略負責人奇普·康利說過，公司40%的“房客”表示，如果沒有愛彼迎，他們就不會開始這段旅行，也不會在別人家寄宿。

而幾乎所有的“房東”都表示，如果沒有愛彼迎，他們絕不會考慮將空房甚至整套房子租出去。

對于這些消費者來說，愛彼迎其實是在與不消費進行競爭。

第三是尋找人們不愿意做的事。

從人們不想做的事情中找到的任務，與從人們主動想做的事情中找到的任務一樣多，這些任務被稱為“消極任務”，往往能帶來很好的創(chuàng)新機遇。

商業(yè)世界里，有太多企業(yè)起步和發(fā)展都是源于人的懶，今日資本創(chuàng)始人徐新曾提到，消費者、渠道和競爭格局都在變，其中消費者的最大變化是變懶了，而用戶的懶惰是商業(yè)革命、技術創(chuàng)新最好的機會。

還有觀察用戶使用你家產(chǎn)品的方式。

通過觀察用戶使用你的產(chǎn)品的方式，可以學到很多東西，尤其是在用戶通過不同于公司構想的方式使用產(chǎn)品時，更是如此。

2001年10月，蘋果發(fā)布了一款能夠裝進口袋、儲存用戶所有音樂庫的第一代iPod。

在此后用戶的使用中，喬布斯注意到iPod上面的“隨機播放”功能非常受歡迎，它可以讓使用者以隨機順序播放歌曲。這是因為人們喜歡遇到驚喜，而且懶于對播放列表進行設置和改動，有些用戶甚至熱衷于觀察歌曲的選擇是否真正隨機。

于是喬布斯做了一個瘋狂的建議：干脆把屏幕去掉吧。畢竟，所有歌曲都是用戶自己挑選的，他們只需要在遇上不想聽的歌曲時，按“下一首”跳過去。

這就是蘋果具有革命性的產(chǎn)品iPod Shuffle。

所以，如果企業(yè)不再通過產(chǎn)品或用戶種類來理解市場的架構，而是從用戶必須完成的任務的角度來審視市場，那么他們所服務的市場的潛在規(guī)模就立即大不相同了。甚至在之前看似絕無消費需求的領域里，也可能出現(xiàn)新機遇。

找到需要幫用戶完成的任務還遠沒結束，而是用這個去改造公司的整個流程，真正把公司打造成“任務思維”型公司。

流程就像是一個公司的潛意識，正確的“任務思維”能引導公司設計出對應的流程，從而衍生出對應的評價標準。

比如，我們?yōu)檫@個用戶節(jié)省了多少時間？我們有沒有讓用戶避免在不愿意做的事情上花時間？我們有沒有增加他們的現(xiàn)金流？公司的流程是否有助于完成用戶雇用我們所完成的任務？

而不是狹隘地把目光局限在營收、KPI、DAU、MAU、股價等數(shù)據(jù)上。

亞馬遜被人稱道的創(chuàng)新密碼是“從消費者倒推”的流程。

眾所周知，亞馬遜成立以來選定的處理消費者任務的三個關鍵點是海選、低價以及快速到貨。

終極目標是完成用戶的這些任務，一切都由此倒推。

例如，為了遵守“快速到貨”，它從一開始評估的就是產(chǎn)品到達用戶手中的時間，而不是貨物發(fā)出的時間；

同樣，為了實現(xiàn)“最低價”這一基本承諾，亞馬遜設計了一款購物機器人，每兩天就會將幾百件產(chǎn)品的價格掃描一遍，如果能夠找到更低的價格，亞馬遜的價格就會自動降低到競爭者的價格之下。

如果一家公司理解了任務思維，并將其融入公司的流程之中，那公司每天成百上千的分散事件、決策以及戰(zhàn)略就有了指南，那么這家公司處理任務的方法就是其他競爭者所難以復制的。

05 勝者為何會迷失？

其實，除了一些靠流量和資本曇花一現(xiàn)的企業(yè)，無論有意還是無意，每一個小有成就的品牌最初都為一批用戶完成了重要的任務。

比如瑞幸，把“讓咖啡成為工作及生活的剛需”作為一個需要完成的用戶任務，它服務的是買了咖啡就去上班、上學、逛街的用戶，不必為“第三空間”多付費，那就要提供性價比高且易獲得的產(chǎn)品，所以它價格低、多開店，無論線上線下購買都很方便，并在這個基礎上不斷產(chǎn)品創(chuàng)新。

而喜茶、奈雪的茶，在古早的茶館兒和看起來很low的奶茶店之外提供了相對高檔，品質不錯的茶飲，還有可以社交的“第三空間”，讓年輕人可以更體面、更潮的聊天談事。

然而，在此之后，“任務思維”就在一些公司的運營和成長中被弄丟，開始用產(chǎn)品而不是任務進行自我定義，同時將關注點放在如何為公司謀取利益上。

這樣就不再把跟用戶任務相關的數(shù)據(jù)看得最重，于是產(chǎn)生三種錯誤認識，由此陷入迷失。

一是積極與消極數(shù)據(jù)之比謬誤。

剛開始，一個企業(yè)或組織的專注點和資源，一般都能用在理解和處理用戶的任務上。

通過前面我們也能看出，用戶想完成的任務很難發(fā)掘、很隱秘，需要長期進行思考和觀察，有時候還要一點點拼湊起來，這樣的數(shù)據(jù)是“消極數(shù)據(jù)”。

當企業(yè)崛起后，產(chǎn)品不斷推出，銷量、成本、營收、融資等數(shù)據(jù)撲面而來，還有競爭者的這些數(shù)據(jù)也紛紛涌來，這些數(shù)據(jù)很容易獲得，易于跟蹤，能得到團隊成員和決策者的優(yōu)先關注，是“積極數(shù)據(jù)”。

甚至當積極數(shù)據(jù)稍有波動時，都會刺激組織敏感的神經(jīng)。

人也好，公司也好，都是追求有序的，從缺乏結構且混亂的消極數(shù)據(jù)轉移到實實在在的積極數(shù)據(jù)，這種感覺很美妙。

但是由儉入奢易，反之則很難。如果管理者將積極數(shù)據(jù)所提供的現(xiàn)實模型誤認成現(xiàn)實本身，這種所謂的進步或許只能是一劑毒藥。

數(shù)據(jù)永遠只是現(xiàn)實的抽象形式，其基礎是對現(xiàn)實生活中缺少結構的現(xiàn)象加以分類歸納而得出的假設。數(shù)據(jù)是人造的，對于這個認識，管理者往往視而不見。

所以我們也就不難理解，諾基亞從市值1500億美元，出貨量4億，全球市場占有率40%的絕對王者地位跌落到以72億美元賣給微軟，只用了6年。

諾基亞CEO約瑪·奧利拉感慨道：

“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了?！?/p>

諾基亞用多達1000個型號的產(chǎn)品覆蓋了幾乎所有類型的消費者，但由此也導致其所做的事情更多偏向生產(chǎn)產(chǎn)品，并非解決消費者任務，紛繁的機型反而給消費者的選擇造成了困擾。

而喬布斯更好地將產(chǎn)品鑲嵌在了消費者的生活方式中，在發(fā)布會上，身著緊身牛仔褲的他指著自己的窄小褲兜說：

“如果我們想在褲兜里塞進去一個產(chǎn)品，那它應該是什么？”

緊接著，喬布斯拿出了iPhone，開啟了智能機時代。

二是表面增長謬誤。

一家公司崛起后，會對競爭對手及其產(chǎn)品非常敏感，會不斷進行復制或收購來向既有用戶銷售更多產(chǎn)品，這樣做的邊際成本微乎其微，而利潤極具誘惑力。

但在此過程中，這些公司往往只是在努力為眾多用戶創(chuàng)造大量的產(chǎn)品，而不是關注剛開始時為他們帶來成功的任務。

更糟的是，有時試著為大量用戶處理大量任務會讓他們感到困惑，致使他們購買錯誤的產(chǎn)品來完成錯誤的任務，最終因不滿而將產(chǎn)品放棄。這被稱為“表面增長”。

現(xiàn)實中，有多少公司死于盲目擴張品類，有多少“高分低能”者，又有多少頭銜一大堆，關鍵時刻掉鏈子的“磚家”？

第三個是數(shù)據(jù)確認謬誤。

不得不承認，數(shù)據(jù)能夠通過自我調整來支持我們想讓其支持的任何觀點，這是一個令人討厭的特征。

就像著名數(shù)據(jù)學家內特·西爾弗所說的：

“最為慘痛的失敗性預測通常有許多共同點。我們只關注那些意味著世界恰如我們所想的標志，而不關心世界的本來面目。”

我們意識不到這一點，也不希望事情如此，但人類大腦的弱點不幸就是這樣。

心理學家已經(jīng)告訴我們，當人類大腦中存在這種彼此矛盾的理念或認識時，這種“不和諧音”會導致壓力和焦慮的產(chǎn)生，大多數(shù)人會自然而然地想要緩解和避免這種反應，就會選一個更支持我們觀點的。

就如字面意思一樣，令人無法面對的真相真的會讓人無法面對。

所以當一家公司開會時，宣傳、營銷、研發(fā)等各個團隊都帶著精心組織好的數(shù)據(jù)做支持，以便透過團隊職能責任、業(yè)績指標等鏡片展示一個現(xiàn)實世界的模型，從各自的角度出發(fā)，提出利用公司資源的截然不同的看法。

應該說，沒有誰的觀點是錯誤的。但同時，所有團隊都是帶著經(jīng)證實的偏見進行工作的，也就是說，他們只能看到傾向于支持其觀點的信息。

重點是，在這些模型中，可能沒有一個能反映用戶需要完成的任務。

表面來看，管理者仿佛是在對比了A與B后做出了一個重大的決定，但實際上，在所有通往A決策的步驟中，數(shù)據(jù)已經(jīng)被逐漸向A扭曲。

管理者或許認為自己是在明確的數(shù)據(jù)基礎之上冒險縱身一躍，但從某種程度上說，這個決策其實已經(jīng)被提前制定好了。

所以說，數(shù)據(jù)并非現(xiàn)象本身。數(shù)據(jù)最基本的用途是代表現(xiàn)象，也就是模擬現(xiàn)實。它最好的用途是被用來為想象與創(chuàng)見提供燃料，而不是被拿來證明論點。

當一些品牌陷入到與對手比拼開店速度、SKU數(shù)量、營收、融資規(guī)模、股價，甚至開始打價格戰(zhàn)，并不斷用各種數(shù)據(jù)來監(jiān)測和論證時，還會圍繞為用戶完成任務來驅動組織嗎？

06 總結

當下，很多品牌正在逐漸凋零，尤其是前幾年新消費潮中興起的大量品牌，很多其實從開局就沒找到需要幫用戶完成的任務，只是被流量和資本漫灌長大，然后齊齊折斷。

而在這場大潮中真正長起來的品牌，為了脫離當下困境也在進行一系列變革，比如降價、研發(fā)新產(chǎn)品、增加門店數(shù)量等，但如果這些改變不是從完成用戶任務角度倒推出來的，而是用產(chǎn)品去試探市場和用戶，就會付出更高的成本，換來更低的成功率。

“任務思維”不只是用來研發(fā)產(chǎn)品，它還能改造整個組織，組織的評價標準會擺脫單純停留在財務報表的那些數(shù)字上，而是更偏向理解用戶。

它還能給組織提供一門統(tǒng)一的語言，讓領導者、市場營銷人員、工程師、銷售人員和客服人員能夠彼此交流，避免雞同鴨講。

一個廣為流傳的事是，貝佐斯開會時，會在會議室放一把空椅子，代表“客戶”。會議中也常常聽到大家相互質問：這么做真的為顧客著想嗎？

大家出現(xiàn)分歧，一時想不清該如何做出判斷時，就想想那把空椅子。

一個公司所用的思維方式，所關注的數(shù)據(jù)，所做的事共同構成了其底色，也決定了“為消費者考慮”“推出好產(chǎn)品”是掛在墻上的口號，還是真的內化成了價值觀。

往后商業(yè)中肯定會有個重要趨勢:將創(chuàng)新的視角真正回歸到人，回歸到對用戶的深層次理解。

做不到這一點的品牌，很難擺脫平庸和衰落的命運。

標簽： 用戶需求 做的事情 因果關系